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中国长安狠抓重点产品项目开发助推转型升级取得实效
时间:2020-05-25   来源:总部   作者:韩春燕          字号:    
 

2019年以来,中国长安始终坚持发展第一要务,以“改革创新、激发活力、转型升级、重构能力”为关键,以重点新产品开发为抓手,聚焦问题、精益管理、转型升级,产品结构调整效果初显,重点项目喜结硕果,这离不开公司在重点产品项目开发上的精耕细作,离不开公司所采取的5大“实招”具体推动。

第一招:定期沟通研判,加强监控指导。

2019年6月以来,主要领导先后7次主持召开重点项目专题会,深入研究推进重庆青山DCT、湖南天雁汽油机增压器、东安汽发6AT/D20T等6个重点产品开发项目,指导项目团队以产品开发流程为根本,加强前期策划、成本控制、团队协作、投产管理等,强调项目全过程管理,确保项目达成预期;以重点指标为抓手,综合分析市场、质量、成本等表现,持续推进问题整改,加快推进产品转型升级。

2019年至今,重庆青山DCT累计销售16.6万台,占总变速器16.63%,创造产值13.82亿元;东安汽发6AT累计销售4.3万台,占总变速器87.36%,创造产值4.26亿元;湖南天雁汽油机增压器累计销售5.8万台,占总增压器9.73%,创造产值逾4500万元。

第二招:加强行业对标,促进能力提升。

坚定不移推动对标,找差距、补短板、强长项。推进技术对标,深入质量对标,识别产品优劣势;推进成本对标,强化成本构成、管理成本、全价值链成本控制的对标;加强客户管理对标,分类管理重点客户和一般客户,提升服务质量;强调企业文化对标,推进微笑文化、自信文化、精益文化,增强凝聚力、激发内生活力。加快对标能力建设,重庆青山、东安汽发、四川建安、湖南天雁等4家建立产品对标室;东安汽发搭建包括舒适性、动力性、经济性、质量表现等90项性能指标在内的6AT对标体系。

第三招:推进流程建设,加强横向协同。

依托重点项目管理,厘清过程管理逻辑,以“指导、督促、引领、帮助”为定位,以工作结构化、报告标准化、管理系统化为手段,推动深度合作,优化资源配置,推进流程建设,提高管理效率。总部搭建标准化报告机制,加强对企业项目管理方法论指导和帮扶,使各项工作结构化;加强企业协同,推进汽油机增压器、新能源电机等部件匹配内部动力系统;加强内部协同,企业统一思想、统一信息、统一步骤,分解目标、任务及交付物,搭建跨职能团队,确保设计、验证、采购、制造、质量等开发任务同步推进、层层落实,推动系统化管理能力;加强职能协同,搭建“商务、质量、技术”一体的客户开发团队;加强客户分类管理,逐步建立面向市场的、开放的客户管理机制。重庆青山与长安汽车共同完善产品开发流程,全力推进标准统一,全新DCT开发周期大幅缩短,开发效率有效提升;湖南天雁初步搭建汽油机增压器开发流程。

第四招:效率效益优先,改善经营效果。

坚持高质量、高效率发展,着力推动质量改善、成本领先,持续改善经营效果。以“实物质量、服务质量、工作质量”为抓手,加强开发过程质量验证、供应商质量管理、量产质量问题围堵、全员质量意识提升,查找问题、逐项分解、深入分析、制定措施、整改落实,有效降低质量索赔。注重目标意识、成本意识,推行极致精益管理,通过国产化关键零部件、优化供应商成本、改善物流成本等综合举措,助推成本降低。

第五招:加强队伍建设,支撑长远发展。

以问题为导向,破难题、抓落实、促执行,以能力为保障,切实加强问题整改效果,强化人才队伍、提升管理水平,为长期持续健康发展奠定基础。2019年至今,各级领导开展专题现场交流59课时,针对项目管理、成本管理、质量管理、时间管理、技术对标等提出工作建议,指导问题整改、持续改善;完成产品开发流程、项目健康表、成本管理、投产管理OKTB等流程、工具、方法集中培训46课时,有力推动科学工具、方法导入,骨干人员业务水平有效提升,企业内生动力不断增强。重庆青山积极导入投产管理OKTB工具,识别、整改DF727新产品投产问题,满足量产质量要求;东安汽发强化终端用户评价及市场结构分析,制定终端故障整改方案、高风险市场应对方案。

目前,公司正深入研讨“十四五”规划,将目光瞄准更遥远的未来。下一步,中国长安将坚定不移贯彻新发展理念,改革创新、激发活力、转型升级、重构能力,强化研发体系建设,深化产品技术研究,持续抓细抓实重点产品项目管理,加快信息化和智能制造,推动公司高质量发展。